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康至*编辑：跨界对标学堂
年代初期，福特公司占有2/3的美国汽车市场。30年代中后期，最低谷时，福特的市场占有率滑落到20%，斯隆（被誉为20世纪上半叶美国最伟大的CEO）领导的通用汽车后来居上。
福特为何快速衰落？德鲁克在《管理的实践》中，为我们讲述了一个生动的故事，也很深刻。幸运的是，斯隆在自传《我在通用汽车的岁月》中，也讲述了一个相同结局的故事。只不过，情节完全不同。或者说，恰好互补。
两个不同角度的故事，揭示了企业发展中的两个永恒的挑战：外部适应，和内部整合。福特衰落的教训，对于今天的企业家依然鲜活。因为相似的故事，一直在上演，从未间断。
01德鲁克讲述的故事
在故事讲述的前半部分，德鲁克尽显作者本色，写得异常生动：
为什么福特汽车会陷入如此严重的危机呢？我们已经听过很多遍老福特治理不当的故事，知道许多不见得正确的恐怖细节。美国管理界也很熟悉老福特秘密警察式的管理和唯我独尊的独裁统治。然而大家不了解的是，这些事情并不是只是病态的偏差行为或老糊涂所致，尽管两者或多或少有些影响。
老福特失败的根本原因在于，他在经营10亿美元的庞大事业时，有系统且刻意地排除管理者的角色。他派遣秘密警察监视公司所有主管，每当主管企图自作主张时，秘密警察就向老福特打小报告。每当主管打算行使他们在管理上的权责时，就会被炒鱿鱼。而老福特的秘密警察头子贝内特在这段期间扶摇直上，成为公司权力最大的主管，主要原因就是，他完全缺乏管理者所需的经验和能力，成不了气候，只能任凭老福特差遣。
从福特汽车公司的早期，就可以看出老福特拒绝让任何人担负管理重任的作风。例如，他每隔几年就将第一线领班降级，免得他们自以为了不起，忘了自己的饭碗全要拜福特先生之赐。老福特需要技术人员，也愿意付高薪聘请技术人员，但是身为公司老板，“管理”可是他独享的职权。
正如同他在创业之初，就决定不要和任何人分享公司所有权一样，他显然也决定不和任何人分享经营权。公司主管全都是他的私人助理，只能听命行事：顶多能执行命令，绝对不能实际管理。他所有的作风都根源于这个观念，包括秘密警察，他深恐亲信会密谋背叛，很缺乏安全感。
在后半部分，德鲁克的分析鞭辟入里、戳中痛点、直指本质。
1.管理企业与管理私产不同。
福特汽车这个故事给我们的启示是，证明了管理者和管理团队是企业的明确需要，是企业必不可少的器官和基本结构。企业确实少不了管理者。我们也不能认为，管理团队是按照授权完成所有者的工作。企业之所以需要管理团队，并不是因为工作多得无法由任何一个人完成，而是因为管理一个企业与一个人管理自己的私产有着本质的区别。
2.必须超越“明星加助手”的模式。
老福特把公司当成他的私人财产来经营。他的经验证实了无论法令如何规定，都不可能以这种方式经营现代企业。只有当企业资源能够长存，而且超越个人寿命时，企业所投入的资源才能创造出财富。管理者的工作如此复杂，即使在小公司中，都不可能由一个人在众多助手的辅佐之下完成。而必须建立起有组织的整合性团队，团队中的每一分子都履行自己的管理职责。
只有一件事能决定管理层的功能和责任：企业需要的目标。在法律上，企业所有者可能是管理层的“雇主”，甚至在某些情况下，享有无限的权力。但是在本质上，管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决定。
3.企业的突破，是一种“相变”。
英国生物学家达西·汤普森指出：由硬甲壳支撑的动物在大小和复杂性上只能达到一定的程度，超过了这一程度，陆地上的动物必须要有一个骨架。但这骨架从其渊源上讲，并不是从昆虫的硬甲壳适应演化来的，而是有着不同渊源的另外一种不同的器官。
类似地，当企业达到一定的规模和复杂程度以后，就必须要有管理。虽然管理代替了所有者兼企业家式的“硬甲壳”结构，但并不是它的继承者，而是它的代替者。
否则，事情就会失去控制，计划就不能转变成行动。同时，“上司”的好恶，逐渐变得比取得杰出绩效更重要。到了这个地步，产品可能是出色的，人员也可能是能干而积极的，上司可能是——而且常常的确是——有很大能力和个人权力的，但企业却开始摇摆不定、停滞不前并很快走了下坡路。
所以在《管理的实践》中，德鲁克提出领导层的三个任务之一，是“管理管理者”。这一洞察穿越时空，华为的干部管理，阿里的湖畔合伙人等，都算是它的延长线。
德鲁克讲的故事，是组织发展的视角。
02斯隆讲述的故事
能听到斯隆讲述的故事，要拜德鲁克所赐。受邀在通用汽车内部调研了18个月后，德鲁克出版了《公司的概念》。尽管后来斯隆跟德鲁克保持了良好的个人友谊，但对于这本书斯隆完全不认可，以致于打消了原本不计划写回忆录的想法，要写本书“让世人了解真实的通用汽车”。
这本《我在通用汽车的岁月》面世之后，成为经典，受到盖茨等企业家的一致推崇。直到今天，其中的大部分管理实践，依然有很强的借鉴价值。举个例子，其中关于长期激励的*策和实践，领先了万科、碧桂园等整整将近年。
在斯隆的眼里，故事是这样的。
1.早期：根本无法撼动福特汽车
早期，通用汽车根本无法撼动福特汽车。以数据为例。年，通用汽车的市场份额是12%，福特则从的45%上升到年的60%。
当时，通用汽车执行委员会里的主流思路是用一种革命性的新车型与福特展开厮杀。但也有一些人认为无法取胜，只会消耗公司的资源。在这种情况下，斯隆带领领导层“跳出画面看画”，厘清了真正的目标：竞争不是目的，真正的目的是取得商业的成功。（顺便提一句，斯隆在书中介绍的很多经历，展示了其高品质的思维和决策质量，特别值得企业家学习。）
他牵头拟定了影响深远（后来声名远扬）的产品*策：公司在各个价格区间推出车型，构成产品线。最低价格可以低至市场最低价格，但是最高价格的车型必须要满足能够大规模生产的条件；其次，应该保证足够大的价格差，从而使得产品线中的车型能够保持合理的数量，这样才能保证公司能够从大规模生产中获益；另一方面，价格差又不应太大，否则会在产品线中留下价格空白。再次，公司的价格区间不应该存在重叠现象。
雪佛兰承担了在低价区间与福特汽车竞争的责任。当时通用汽车的策略是，分解出一个价位区间，以致力于对福特细分市场的高端逐渐蚕食，并通过这种方式在保证盈利的基础上逐渐使得雪佛兰的销量初具规模（年雪佛兰的市场份额只有4%）。
在后来的岁月里，每当消费者的喜好有所升级，通用汽车的新产品*策总是能够跟得上美国历史发展的步伐。
2.时运：汽车市场的本质开始变化
斯隆是非常理性和谦逊的。他把公司业务的增长和行业态势的反转，归因于时代的潮流。
“-年期间，汽车市场的本质发生了一些变化：汽车市场呈现出一些与之前的特点不同的特点。作为福特汽车的挑战者，行业的变革帮了我们的忙。”
从商业的角度，整个汽车历史可以划分为三个阶段：
年之前，属于第一阶段，这个时期汽车价格昂贵，汽车市场完全属于上层社会；之后是年到20年代中期，大众市场是其主要特点，福特汽车及其“低价位的基本交通功能”理念占据了主导地位；在此之后是第三个时期，出现了各种各样功能质量更好的汽车——这或许可以看作是多样性大众市场到来的标志。
斯隆认为，机会来了。第三阶段正好符合通用汽车公司的理念。
书中斯隆分析了助力通用汽车攀升的四个因素，其中封闭车身成为竞争最关键的因素。封闭车身解决了汽车的机械可靠性之后汽车发展史上最重要的一次跨越，让汽车真正成为一种全天候的舒适的交通工具，并且实现了汽车产品的巨大增值。
3.福特先生没能把握住变化
福特先生给T型车装上了封闭车身，这种轿车在福特年的销量中占了37.5%。尽管接下来的三年里封闭车身的销量急剧上涨（年行业均值72%；年行业均值85%），但是福特汽车在年和年的相应比例仅仅为51.6%和58%。同一时期，雪佛兰封闭车身的相应数据已经上升到82%。
福特这个汽车行业的老将未能把握住新的变化，不要问我为什么。感伤主义者当中流传着一个传说，在这个传说中，福特先生留下了一辆伟大的车，一辆价格低廉、满足基本交通需求的车。事实上，他所留下的车已经不再适用于购买，即使是作为基本的原始交通工具，也是如此。
早年间曾经涌现过那么多闪光见解的福特先生，似乎从来都无法了解那个他所习惯的、曾经令他功成名就的市场发生了怎么样的转变。
年，美国汽车行业首次实现万辆的销量，自那之后直到年，基本上都处于增长停滞状态。整体市场稳步上升的同时，新车销量却没有增长。这说明，满足基本交通需求的任务已经不必由新车来承担。这一事实，说明福特先生关于美国市场的理念已经不再适合年后的现实。
在分期付款等条件的帮助下，中等收入购车族创造了对更加先进的新车对需求，他们要求舒适、方便、功率以及外观。这就是美国生活方式的真实潮流，只有那些顺应了这一潮流的企业才能繁荣昌盛。
4.斯隆/通用一直保持着对变化的敏感
年代大萧条。与年相比，通用汽车年的销量下滑了72%，利润从2.48亿美元下降到16.5万美元。经济紧缩的严重性，迫使斯隆考虑“我们的管理方式是否能够对这样的时代做出正确的响应”。
在年11月，斯隆谈到了*策问题：
我认为，对于现在的通用汽车而言，组织问题具有非比寻常的重要性。这不是由于通用汽车的规模导致的，而是由它所从事业务的本质决定的。我将这种本质归纳为“激烈的变化”。换句话说，我主张，与其他可以用来对比的行业相比，汽车工业中的每个单位都应该具有更少的“惯性”。我分析了我们的远景。当我展望未来的时候，我发现，我们的成功，或者说，对现有地位的维持，绝对依赖于我们公司放弃某项战略的能力。
斯隆说，“我记下了过去13年来汽车工业在日趋紧张的竞争压力下的演变过程，并注意到汽车的价值日趋集中到几个主要卖点上来——外观或者风格、技术水平、价格和品牌声誉。当时我个人感觉，和早期相比，这些方面的差距越来越小，而且，由于大家都可以获得科技发展的最新动态，因此从营销的观点看，将来技术对营销的影响将不会很明显。”
但紧接着，斯隆很诚实地说，在这一点上，我错了。
“人们喜欢不一样的东西。很多人不希望拥有和邻居完全一样的东西……没有一种车能够拥有所有吸引人的特点。相对于那些重要的功能而言，那些相对不重要却又投客户所好的特色，通常能够影响到最终的成交。而且，没有人能够准确地预测一辆车中各种特色的权重。”
斯隆没有犹豫。他带领管理层大幅调整了执委会多年前（年）列出的*策：
“我相信，整个行业销量日趋向低价位市场集中，将来可能会达到80-90%，在这个细分市场上，我们不应该只拥有一种吸引人的车型。无论我们在这一细分市场上的成绩如何，我们都必须推出能够在关键设计上体现出显著差异的车型，来吸引这个最大的细分市场的注意力……必须对消费者偏好最大可能分散程度的重要性做最充分的准备。”
斯隆讲的故事，是行业变迁的视角。
尽管在讲述福特汽车的故事时，德鲁克没有谈到客户和市场，但在其所有著作中，德鲁克一以贯之的观点，是企业内部只有成本中心，利润中心在企业之外。企业能否成功，决定权在顾客和市场。
这一“由外而内”的思维，后来影响了韦尔奇、雷富礼（宝洁）等诸多顶级企业家。
迈克尔·波特曾经组织过研究，发现影响企业绩效的因素，内部管理因素发挥的作用有限，70%以上来自外部，包括行业变革等。麦肯锡的最新研究也有类似的结论。具体可参考《突破现实的困境》。
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